The Big Mac index
An indigestible problem
Why China needs more expensive burgers
Oct 14th 2010 | HONG KONG
A WEAK currency, despite its appeal to exporters and politicians, is no free lunch. But it can provide a cheap one. In China, for example, a McDonald’s Big Mac costs just 14.5 yuan on average in Beijing and Shenzhen, the equivalent of $2.18 at market exchange rates. In America, in contrast, the same burger averages $3.71.
That makes China’s yuan one of the most undervalued currencies in the Big Mac index, our gratifyingly simple guide to currency misalignments, updated this week (see chart). The index is based on the idea of purchasing-power parity, which says that a currency’s price should reflect the amount of goods and services it can buy. Since 14.5 yuan can buy as much burger as $3.71, a yuan should be worth $0.26 on the foreign-exchange market. In fact, it costs just $0.15, suggesting that it is undervalued by about 40%.
The tensions caused by such misalignments prompted Brazil’s finance minister, Guido Mantega, to complain last month that his country was a potential casualty of a “currency war”. Perhaps it was something he ate. In Brazil a Big Mac costs the equivalent of $5.26, implying that the real is now overvalued by 42%. The index also suggests that the euro is overvalued by about 29%. And the Swiss, who avoid most wars, are in the thick of this one. Their franc is the most expensive currency on our list. The Japanese are so far the only rich country to intervene directly in the markets to weaken their currency. But according to burgernomics, the yen is only 5% overvalued, not much of a casus belli.
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If a currency war is in the offing, America’s congressmen seem increasingly determined to arm themselves. A bill passed by the House of Representatives last month would treat undervalued currencies as an illegal export subsidy and allow American firms to request countervailing tariffs. The size of those tariffs would reflect the scale of the undervaluation.
How does the bill propose to calculate this misalignment? It relies not on Big Macs, but on the less digestible methods favoured by the IMF. The fund uses three related approaches. First, it calculates the real exchange rate that would steadily bring a country’s current-account balance (equivalent to the trade balance plus a few other things) into line with a “norm” based on the country’s growth, income per person, demography and budget balance.
The fund’s second approach ignores current-account balances and instead calculates a direct statistical relationship between the real exchange rate and things like a country’s terms of trade (the price of its exports compared with its imports), its productivity and its foreign assets and liabilities. The strength of Brazil’s currency, for example, may partly reflect the high price of exports such as soyabeans.
Third, the fund also calculates the exchange rate that would stabilise the country’s foreign assets and liabilities at a reasonable level. If, for example, a country runs sizeable trade surpluses, resulting in a rapid build-up of foreign assets, it probably has an undervalued exchange rate.
The IMF has typically assessed its members’ policies one at a time. But the fund’s managing director, Dominique Strauss-Kahn, now proposes to assess its biggest members all at once to make sure their macroeconomic strategies do not work at cross-purposes. He is keen to identify the ways in which a country’s policies, including its exchange-rate policies, “spill over” to its neighbours.
Those spillovers depend on the size of the economy as much as the scale of any misalignments. But the biggest economies are also the hardest to bully. The fund’s last annual report on the Chinese economy, in July, included the government’s rebuttal of every criticism the fund offered. In a decorous compromise the report concluded that the yuan was “substantially” undervalued but refrained from quantifying the size of the problem.
Big revaluations of the kind required to satisfy the fund or equalise the price of burgers are unlikely. A recent study of the Big Mac index by Kenneth Clements, Yihui Lan and Shi Pei Seah of the University of Western Australia showed that misalignments are remarkably persistent. As a result, the raw index did a poor job of predicting exchange rates: undervalued currencies remain too cheap and overvalued currencies remain too pricey.
But since this bias is systematic, it can be identified and removed. Once that is done, the three economists show that a reconstituted index is good at predicting real exchange rates over horizons of a year or more. Since The Economist costs just $6.99 (a little less than two burgers) on the news-stand, the index provides decent value for money for would-be currency speculators, the authors conclude. The Big Mac index may itself be undervalued.
Finance and Economics
domingo, 17 de octubre de 2010
domingo, 3 de octubre de 2010
The Execution Trap
The Effective Organization: The most brilliant strategy in the world won´t do any good if you can´nt deliver on it.
Drawing a line between strategy and execution almost guarantees failure.
The idea that execution is distinct from strategy has become firmly ensconced in management thinking over the past decade.
Making a distinction between strategy and execution can do great damage to a corporation.
When workers are made to feel empowered, the whole organization wins.
A cascade of better choices:
Unlike with the strategy-execution approach, in which leaders dictate set strategies and expect subordinates to mechanically follow, the choice cascade model has senior managers empower workers by allowing them to use their best judgment in the scenarios they encounter. But to effectively enable those individual choices, a choice maker "upstream" must set the context for those downstream. At each level, the choice maker can help his employees make better choices in four specific ways.
1- Explain the choice that has been made and the rationale for it.
Too often we mistakenly assume that our reasoning is clear to others because it is clear to us. We must take the time to be explicit about the choice we have made and the reasons and assumptions behind that choice, while allowing the opportunity for those downstream to ask questions. Only when the people immediately downstream understand the choice and the rationale behind it will they feel empowered then artificially constrained.
2- Explicitly identify the next downstream choice.
We must articulate what we see as the next choice, and engage in a downstream discussion to ensure that the process feels like a joint venture that in informed by hierarchy. Those upstream must guide and inform those downstream, not leave them to make decisions blindly.
3- Assist in making the down-stream choice as needed.
Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it. The extent of help required will vary from case to case, but a genuine offer should always be a part of the process.
4- Commit to revisiting and modifying the choice based on downstream feedback.
We cannot ever know that a given choice is a sound one until the downstream choices are made and results roll in. Hence, the superior has to signal that his choice is truly open to reconsideration and review.
HBR July-August 2010 pages 63 to 71
Drawing a line between strategy and execution almost guarantees failure.
The idea that execution is distinct from strategy has become firmly ensconced in management thinking over the past decade.
Making a distinction between strategy and execution can do great damage to a corporation.
When workers are made to feel empowered, the whole organization wins.
A cascade of better choices:
Unlike with the strategy-execution approach, in which leaders dictate set strategies and expect subordinates to mechanically follow, the choice cascade model has senior managers empower workers by allowing them to use their best judgment in the scenarios they encounter. But to effectively enable those individual choices, a choice maker "upstream" must set the context for those downstream. At each level, the choice maker can help his employees make better choices in four specific ways.
1- Explain the choice that has been made and the rationale for it.
Too often we mistakenly assume that our reasoning is clear to others because it is clear to us. We must take the time to be explicit about the choice we have made and the reasons and assumptions behind that choice, while allowing the opportunity for those downstream to ask questions. Only when the people immediately downstream understand the choice and the rationale behind it will they feel empowered then artificially constrained.
2- Explicitly identify the next downstream choice.
We must articulate what we see as the next choice, and engage in a downstream discussion to ensure that the process feels like a joint venture that in informed by hierarchy. Those upstream must guide and inform those downstream, not leave them to make decisions blindly.
3- Assist in making the down-stream choice as needed.
Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it. The extent of help required will vary from case to case, but a genuine offer should always be a part of the process.
4- Commit to revisiting and modifying the choice based on downstream feedback.
We cannot ever know that a given choice is a sound one until the downstream choices are made and results roll in. Hence, the superior has to signal that his choice is truly open to reconsideration and review.
HBR July-August 2010 pages 63 to 71
domingo, 26 de septiembre de 2010
De vuelta a la economía de la gran depresión y la crisis del 2008
Libro escrito por Paul Krugman, premio Nobel de economía 2008
El pánico de 1998
En el erano de 1998 los balances de los fondos de cubrimiento de riesgo no sólo eran enormes sino inmensamente complejos. Aun así, había un esquema. Normalmente estos fondos tenían activos a corto plazo que eran seguros (poco probable que su valor cayera) y líquidos, es decir, fáciles de vender si se necesitaba el efectivo. Al mismo tiempo, tenían activos a largo plazo que eran arriesgados e ilíquidos. Por lo tanto, un fondo de cubrimiento podía tener deuda alemana al corto plazo, que es segura y fácil de vender, y títulos hipotecarios daneses (derechos indirectos sobre vivienda), que son un poco más arriesgados y mucho más difíciles de vender en el momento. O podían ser bonos japoneses de corto plazo y deuda rusa de largo plazo.
Aquí el principio general es que históricamente los mercados tienden a pagar una prima bastante alta tanto por la seguridad como por la liquidez, pues los pequeños inversionistas son adversos al riesgo y nunca saben cuándo necesitan efectivo. Esto fue una oportunidad para los grandes operadores, que podían minimizar el riesgo con una cuidadosa diversificación (comprando una mezcla de activos de tal manera que las ganancias en uno por lo general compensaran las pérdidas en otro), y que normalmente no necesitaban efectivo de repente. Fue en buena parte explotando estos márgenes que los fondos de cubrimiento de riesgo ganaron tanto dinero, año tras año.
Sin embargo, para 1998 ya mucha gente entendía esta idea básica y la competencia entre los mismos fondos de cubrimiento de riesgo había hecho cada vez más difícil ganar dinero. De hecho algunos fondos comenzaron a devolver el dinero de los inversionistas, declarando que no podían encontrar suficientes oportunidades lucrativas para invertirlo. Pero también trataron de encontrar nuevas oportunidades desplegándose aun más y tomando posiciones que aparentemente parecían muy arriesgadas pero que supuestamente estaban astutamente construidas para minimizar las posibilidades de pérdida.
De lo que nadie se dio cuenta hasta cuando sucedió, fue que la competencia entre los fondos de cubrimiento de riesgo por explotar oportunidades de ganancias cada vez más estrechas, había creado una especie de máquina capaz de producir catástrofes financieras.
He aquí como funcionaba. Suponga que algún fondo de cubrimiento de riesgo, llamémoslo el Fondo de la Relatividad, hecho una apuesta grande sobre deuda rusa. Luego Rusia deja de pagar sus obligaciones y pierde unos mil millones de dólares. Esto hace que los inversionistas, que son la contraparte de sus posiciones a corto plazo, es decir la gente que prestó sus acciones y bonos para que les fueran devueltos en el futuro, se pongan nerviosos y exijan la devolución de sus activos. Sin embargo, el Fondo de la Relatividad no tiene estos activos a la mano sino que los tiene que comprar, lo que significa que tiene que vender activos para conseguir el efectivo. Y como es un jugador tan grande en el mercado, cuando comienza a vender , los precios de las cosas en que ha invertido comienzan a caer.
Entre tanto, el rival del Fondo de la Relatividad, el Fondo Pussycat, ha invertido también en las mismas cosas. De manera que cuando el Fondo de la Relatividad se ve obligado a hacer grandes ventas repentinas, esto también significa grandes pérdidas para Pussycat y este fondo también se ve obligado a vender para cubrir sus posiciones a corto plazo y al hacerlo caen los precios de otros activos. Al hacer esto, le crea un problema al Fondo Isabelino..... y así sucesivamente.
En un nivel básico fue la misma clase de proceso que implicó un círculo vicioso de precios en picada y balances en implosión. Nadie pensó que tal cosa pudiera suceder en el mundo moderno, pero sucedió y las consecuencias fueron alarmantes.
Como se puede ver, resultó que los fondos de cubrimiento de riesgo habían sido tan asiduos negociando primas de liquidez y riesgo que para muchos activos ilíquidos los mismos fondos eran el mercado, cuando todos intentaron vender al mismo tiempo no había otros compradores. Entonces, después de varios años de estar encogiéndose poco a poco, las primas de liquidez y riesgo de repente se elevaron a unos niveles sin precedentes. A finales de Septiembre, los bonos de Estados Unidos a veintinueve años, activos perfectamente seguros en la medida en que si el gobierno de Estados Unidos se derrumba todo lo demás se derrumba con él, estaban pagando tasas de interés significativamente más altas que los bonos a treinta años, que se negocian en un mercado más grande y por lo tanto son más fáciles de vender.
Extracto tomado directamente del Libro.
El pánico de 1998
En el erano de 1998 los balances de los fondos de cubrimiento de riesgo no sólo eran enormes sino inmensamente complejos. Aun así, había un esquema. Normalmente estos fondos tenían activos a corto plazo que eran seguros (poco probable que su valor cayera) y líquidos, es decir, fáciles de vender si se necesitaba el efectivo. Al mismo tiempo, tenían activos a largo plazo que eran arriesgados e ilíquidos. Por lo tanto, un fondo de cubrimiento podía tener deuda alemana al corto plazo, que es segura y fácil de vender, y títulos hipotecarios daneses (derechos indirectos sobre vivienda), que son un poco más arriesgados y mucho más difíciles de vender en el momento. O podían ser bonos japoneses de corto plazo y deuda rusa de largo plazo.
Aquí el principio general es que históricamente los mercados tienden a pagar una prima bastante alta tanto por la seguridad como por la liquidez, pues los pequeños inversionistas son adversos al riesgo y nunca saben cuándo necesitan efectivo. Esto fue una oportunidad para los grandes operadores, que podían minimizar el riesgo con una cuidadosa diversificación (comprando una mezcla de activos de tal manera que las ganancias en uno por lo general compensaran las pérdidas en otro), y que normalmente no necesitaban efectivo de repente. Fue en buena parte explotando estos márgenes que los fondos de cubrimiento de riesgo ganaron tanto dinero, año tras año.
Sin embargo, para 1998 ya mucha gente entendía esta idea básica y la competencia entre los mismos fondos de cubrimiento de riesgo había hecho cada vez más difícil ganar dinero. De hecho algunos fondos comenzaron a devolver el dinero de los inversionistas, declarando que no podían encontrar suficientes oportunidades lucrativas para invertirlo. Pero también trataron de encontrar nuevas oportunidades desplegándose aun más y tomando posiciones que aparentemente parecían muy arriesgadas pero que supuestamente estaban astutamente construidas para minimizar las posibilidades de pérdida.
De lo que nadie se dio cuenta hasta cuando sucedió, fue que la competencia entre los fondos de cubrimiento de riesgo por explotar oportunidades de ganancias cada vez más estrechas, había creado una especie de máquina capaz de producir catástrofes financieras.
He aquí como funcionaba. Suponga que algún fondo de cubrimiento de riesgo, llamémoslo el Fondo de la Relatividad, hecho una apuesta grande sobre deuda rusa. Luego Rusia deja de pagar sus obligaciones y pierde unos mil millones de dólares. Esto hace que los inversionistas, que son la contraparte de sus posiciones a corto plazo, es decir la gente que prestó sus acciones y bonos para que les fueran devueltos en el futuro, se pongan nerviosos y exijan la devolución de sus activos. Sin embargo, el Fondo de la Relatividad no tiene estos activos a la mano sino que los tiene que comprar, lo que significa que tiene que vender activos para conseguir el efectivo. Y como es un jugador tan grande en el mercado, cuando comienza a vender , los precios de las cosas en que ha invertido comienzan a caer.
Entre tanto, el rival del Fondo de la Relatividad, el Fondo Pussycat, ha invertido también en las mismas cosas. De manera que cuando el Fondo de la Relatividad se ve obligado a hacer grandes ventas repentinas, esto también significa grandes pérdidas para Pussycat y este fondo también se ve obligado a vender para cubrir sus posiciones a corto plazo y al hacerlo caen los precios de otros activos. Al hacer esto, le crea un problema al Fondo Isabelino..... y así sucesivamente.
En un nivel básico fue la misma clase de proceso que implicó un círculo vicioso de precios en picada y balances en implosión. Nadie pensó que tal cosa pudiera suceder en el mundo moderno, pero sucedió y las consecuencias fueron alarmantes.
Como se puede ver, resultó que los fondos de cubrimiento de riesgo habían sido tan asiduos negociando primas de liquidez y riesgo que para muchos activos ilíquidos los mismos fondos eran el mercado, cuando todos intentaron vender al mismo tiempo no había otros compradores. Entonces, después de varios años de estar encogiéndose poco a poco, las primas de liquidez y riesgo de repente se elevaron a unos niveles sin precedentes. A finales de Septiembre, los bonos de Estados Unidos a veintinueve años, activos perfectamente seguros en la medida en que si el gobierno de Estados Unidos se derrumba todo lo demás se derrumba con él, estaban pagando tasas de interés significativamente más altas que los bonos a treinta años, que se negocian en un mercado más grande y por lo tanto son más fáciles de vender.
Extracto tomado directamente del Libro.
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